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Strategie im Wettbewerb um Bauprojekte

Strategie im Wettbewerb um Bauprojekte

Ist der Wettbewerb in der Bauwirtschaft vergleichbar mit dem eines Produktanbieters, oder gibt es Besonderheiten der Bauwirtschaft, die einen grundlegenden Unterschied bewirken?

Welche Strategie zur Gewinnung von Bauaufträgen ist unter diesen Voraussetzungen möglich? Welche ist optimal? Wie ist die Interessenlage der Auftraggeber? Diese und weitere Fragen behandelte das 10. Kolloquium Investor-Hochschule-Bauwirtschaft, das der Lehrstuhl für Bauprozessmanagement und Immobilienentwicklung der TUM zusammen mit dem Bayerischen Bauindustrieverband am 13. Juli 2016 im Oskar-von-Miller-Forum veranstaltete. Der Andrang der gut 200 Teilnehmer zeigte die Bedeutung dieses zentralen Themas für die Bauindustrie.

Standpunkt der Bauindustrie

Als erster Redner stellte Thomas Schmid, Hauptgeschäftsführer des Bayerischen Bauindustrieverbandes, die Sichtweise und die Forderungen der Bayerischen Bauindustrie vor.

Anders als auf den Produktmärkten, so Schmid, geht es im Wettbewerb um Bauprojekte nicht um fertige Bauwerke, sondern um den Dienstleistungs-Auftrag, ein Bauwerk an einem bestimmten Ort zu einer bestimmten Zeit zu erstellen. Nur ein ganz kleiner Teil des Baumarktes ist ein Produktmarkt. Das gilt beispielsweise für Fertighäuser. Dort kann der Kunde sein Produkt vorher besichtigen und sich für den Auftrag entscheiden - oder auch nicht.

Am Großteil des Baumarktes gelten andere Regeln: Hier schreibt der Bauherr einen Auftrag zur Errichtung eines Bauwerkes aus, um den sich dann Bauunternehmen bewerben können. Das Problem ist: In der Praxis bekommt den Auftrag fast immer der billigste Bieter. Vor allem im öffentlichen Bau ist das die Regel, obwohl es das Gesetz so nicht vorschreibt. Die VOB fordert die Vergabe an den wirtschaftlichsten Bieter.

Wirtschaftlich ist aber nicht identisch mit Billigst: Denn fast immer ist unter den Mitbietern ein Bauunternehmer, der diesen Auftrag unbedingt braucht. Er wird ein Unterpreis-Angebot abgeben, das ihm bestenfalls eine Deckung seiner Fixkosten, also einen Deckungsbeitrag, aber keinen Gewinn ermöglicht. Falls er so den Auftrag bekommt, ist er immer noch besser dran als ohne Auftrag, aber bei weiterlaufenden Fixkosten. Denn er verdient zumindest einen Teil seiner sowieso bestehenden Kosten. Auf Dauer kann ein Bauunternehmen aber so nicht überleben. Auf Dauer können Bauunternehmen nicht mit solchen Preisen leben. In der Insolvenzstatistik steht die Bauwirtschaft weit vorne, bei der Rendite dagegen weit hinten.

Hin zu einer fairen Balance am Bau: Thomas Schmid, Hauptgeschäftsführer des Bayerischen Bauindustrieverbandes

Konsequenzen für die Bauunternehmen

Der auf den ersten Blick naheliegende Ausweg, jeder Bauunternehmer soll zum Produktanbieter werden, ist nur für die allerwenigsten gangbar, so Schmid. Bauwerke sind und bleiben überwiegend Unikate, die eben auf der Baustelle individuell erstellt werden. Ein Weg ist es sicherlich, mehr industrielle Baumethoden anzuwenden. Teile lassen sich individuell vorfertigen und können dann auf den Baustellen schnell montiert werden. Ebenso lassen sich einige Bauwerke zumindest zum Teil standardisieren. Für Industriebauten wird das z. B. bereits seit längerem so gemacht.

Der Großteil der Bauunternehmen muss aber versuchen, mit der sehr unbefriedigenden Situation der Billigstpreisvergabe fertig zu werden. Das bedeutet: Die Kostenführerschaft anzustreben, um im Billigstpreiswettbewerb mithalten zu können. Das erfordert auch, nach Teilmärkten zu suchen, auf denen die Verhältnisse besser sind. Im Wohnungs- und im Gewerbebau sind die Bauherrn nicht so ausschließlich auf den niedrigsten Preis fixiert wie im Öffentlichen Bau. Trotzdem gilt aber natürlich auch hier. Der Wettbewerb ist hart und er wird es bleiben.

Wege zu einer besseren Balance am Bau

Wege zu finden zu einer besseren Balance am Bau, hin zu einem bonitären Baumarkt, zu einem fairen Umgang miteinander am Bau, zu einer fairen Risikoverteilung und zu einer fairen Streitkultur, das ist eine der wichtigsten Aufgaben des Bayerischen Bauindustrieverbandes.

Das Problem Billigstpreisvergabe ist kein ausschließlich deutsches. In einigen anderen Ländern gibt es aber bereits einige positive Beispiele für die Abkehr von der Billigstpreisvergabe. Als Beispiele nannte Schmid die Olympiabauten in London 2012: Alle Bauwerke wurden in der vereinbarten Qualität errichtet. Die Fertigstellung war vier Monate vor dem vereinbarten Fertigstellungstermin. Das Projekt war bei einem Gesamtkostenbudget von 9,3 Mrd. £ um 930 Mio. £ günstiger. Es wies die niedrigste Unfallquote und die beste Krankheitsstatistik aller bisherigen Großprojekte in Großbritannien auf. Der reine Angebotspreis hatte bei der Angebotswertung lediglich ein Gewicht von 55 %. In der Schweiz verwenden die Schweizerischen Bundesbahnen (SBB) ein Vergabeverfahren mit Preisgewichtung 50 %, das Schweizerische Bundesamt für Straßen (ASTRA) sogar mit Preisgewichtung 40 %. In Österreich gelte bei der ASFiNAG seit 15. Sept. 2015 für alle anstehenden Bauausschreibungen das Bestbieterprinzip. Seit 1. März 2016 gilt diese allgemein im österr. Bundesvergabegesetz.

Zehn Empfehlungen der Reformkommission Großprojekte

  1. Kooperatives Planen im Team
  2. Erst planen, dann bauen
  3. Risikomanagement und Erfassung der Risiken im öffentlichen Haushalt
  4. Vergabe an den Wirtschaftlichsten, nicht den Billigsten
  5. Partnerschaftliche Projektzusammenarbeit
  6. Außergerichtliche Streitbeilegung
  7. Verbindliche Wirtschaftlichkeitsuntersuchung
  8. Klare Prozesse und Zuständigkeiten/Kompetenzzentren
  9. Stärkere Transparenz und Kontrolle
  10. Nutzung digitaler Methoden – Building Information Modeling (BIM)

Innovationen in der Bauindustrie

Innovationen in der Bauindustrie lassen sich in vier Kategorien einteilen, so Schmid.

  1. Produktinnovationen: Neue Produkte und Verbesserungen bestehender Produkte.
  2. Prozessinnovationen: Verbesserungen bei betrieblichen Abläufen oder Prozessen. Kosteneinsparungen und Produktivitätserhöhungen. Neue Produkte und Verbesserungen bestehender Produkte.
  3. Neue Geschäftsmodelle: Neuerungen in bzw. Erweiterung der eigenen Wertschöpfungskette.
  4. Organisatorische Innovationen: Neuerungen bei Organisationsformen, Regeln und Abläufen.

Bauqualität muss wieder Vorrang bekommen vor dem Baupreis

Qualität hat ihren Preis. Langfristig zahlt sich Qualität aber aus. Oder wie es ein altes Sprichwort ausdrückt: Teuer kauft, wer billig kauft.

Gefordert ist hier die gesamte Gesellschaft. Die Baukultur einer Gesellschaft war schon immer Ausdruck ihres Selbst-Bewusstseins, ihrer Werte und Überzeugungen. Bei privaten Wohnhäusern oder Unternehmenszentralen lebt dieses Bau-Bewusstsein weiter fort. Bis auf wenige Ausnahmen fehlt es aber im öffentlichen Raum. Hier regiert das – kurzfristige – alleinige Kostendenken. Der dauerhafte Wert und der Nutzen eines qualitativ hochwertigen, eines ästhetischen, eines schönen Bauwerks wird meistens vernachlässigt oder zu wenig gesehen. Gerade der Öffentliche Bau denkt nicht kaufmännisch, sondern – immer noch – kameralistisch. Der Kameralist ist oft sogar stolz, besonders „billig“ gebaut zu haben. Er sieht nur die Baukosten, die Folgekosten übersieht er, ebenso den dauerhaften Wert eines gut gebauten Bauwerkes. Schmid abschließend: „Wer Bauen wertschätzt, wird eben belohnt: Mit schönen Gebäuden. Mit funktionierenden Verkehrswegen. Mit lebenswichtiger Infrastruktur. Mit Wohlstand und Wachstum. Für die Bauunternehmen und die Baubeschäftigten muss sich aber Bauen auch lohnen!“

Innovationen im Wettbewerb

Eingangs zeigte Prof. Dr.-Ing. Josef Zimmermann, Ordinarius des Lehrstuhls für Bauprozessmanagement und Immobilienentwicklung der TUM, am Beispiel des Hochspringers und Olympiasiegers von 1968, Dick Fosbury, welche Wirkung eine Innovation haben kann. Diese Innovation, nämlich mit dem Rücken voraus über die Stange zu springen, nicht mehr seitwärts wie vorher, ermöglichte es Fosbury, um 51 cm höher zu springen. Dadurch wurde die Effizienz des Einsatzes der Ressourcen gesteigert und somit mit gleichem Krafteinsatz ein besseres Ergebnis erzielt.

Die Analogie zum Bauen sei naheliegend, so Zimmermann: Beim Bauen wird das Ziel vom Bauherrn vorgegeben. Ein Bauunternehmen hat die Dispositionsfreiheit, mit geeigneten Verfahren, Prozessen etc. dieses Ziel mit möglichst geringem Aufwand zu erreichen. Nicht veränderbar sind die Anforderungen des Bauherrn, das Ziel.

Nicht ganz unproblematisch sind daher in dieser Phase auch Innovationen, das gelte sowohl für Produktinnovationen und für Prozessinnovationen. Denn weil das Bauwerk in berufsdifferenzierender Arbeitsteilung vergeben wird, würden die einzelnen Gewerke den Einfluss eines Nebenangebotes eines Gewerkes auf die anderen Gewerke nicht kennen. Jeder Sondervorschlag eines Gewerkes verändert nämlich die Gestaltungsplanung, also das Objektsoll. Das Objektsoll wird während des Bauens durch das Anordnungsrecht verändert, so Zimmermann. Dieses Recht des Bauherrn sie aber unverzichtbar.

Wenn ein Bauunternehmen auch Bauherrnaufgaben übernimmt, etwa bei ÖPP, als Totalunternehmer oder bei eigener Produktentwicklung, so kann es auch Produktinnovationen einfließen lassen.

Möglichkeiten der Differenzierung für Bauunternehmen sieht Zimmermann bei den Prozessinnovationen. Das Objektsoll sei für alle Bieter homogen: das Ergebnis des Leistungsprozesses ist festgelegt. Sie müssen von allen Marktteilnehmern im Ergebnis identisch angeboten werden – aber nicht zu den selben Preisen. Dagegen liegt die Umsetzung der Zielvorgaben in der Dispositionsfreiheit des Unternehmens. Prozessinnovationen, also bei den Steuerungsprozessen, sind das Knowhow der Anbieter. Sie spiegeln sich in den Gemeinkosten wider.

Bauen ist Hightech, verstanden als Wissensintensive Dienstleistungen. Diese seine charakterisiert dadurch, dass die Ressource Wissen der wichtigste Inputfaktor zur Leistungssteigerung ist, eine erschwerte Standardisierung, eine Herausforderung an Organisation und Management in Bezug auf Leistungs- und Steuerungsprozess, die Kundenbeziehung als Schwerpunkt sowie ein hohes Maß an Problemlösungskompetenz.

Abschießend hinterfragte Zimmermann, ob billiger zu bauen ein sinnvolles Ziel für Bauunternehmen sein könne. Denn billiger Bauen bedeute schließlich weniger Umsatz. Zu fragen sie auch, ob die Baukosten in Deutschland überhaupt „zu hoch“ sind?

Die Baubranche muss wieder attraktiv werden: Prof. Dr.-Ing. Josef Zimmermann, TUM

Möglichkeiten zur Differenzierung im Wettbewerb um Bauprojekte

Die Erwartungen an Unternehmen der Bauindustrie stellte Dr. Jürgen Büllesbach, Vorsitzender der Geschäftsführung der Bayerischen Hausbau, vor. Für die Bayerische Hausbau ist wichtig, dass ihr Baupartner den Kunden in den Focus rückt und sich damit auseinandersetzt: Was braucht der Kunde? Sicherlich komme es auf einen vernünftigen Preis an, das reiche aber nicht aus, so Dr. Büllesbach. Die Kernfrage für die Bayerische Hausbau sei: Wer ist der richtige Partner für uns? Kriterien für die Auswahl seien dessen Kompetenz, verstanden als eigene Kompetenzen, keine zugekauften. Dabei zähle die langjährige Erfahrung. Der richtige Partner spare Zeit.

Beim Generalunternehmer legt die Bayerische Hausbau Wert darauf, dass er eine ganzheitliche Lösung anbieten könne. Vor allem müsse er das Projektmanagement beherrschen. Er muss das Projekt „durchführen können“, so Dr. Büllesbach. Dazu zählen auch Kompetenzen bei der Haustechnik sowie der Qualitätssicherung. Gerade beim GU-Vertrag gebe der Bauherr früh viele Einflussmöglichkeiten aus der Hand. Daher müsse der Baupartner dem Bauherrn mit offenem Visier begegnen. Vor allem müsse er auch sagen, was er nicht kann. Langjährige Mitarbeiter beim Baupartner schätzt die Bayerische Hausbau. Sie freue sich, so Dr. Büllesbach, wenn sie „Gesichter wiedersehe.“

Als Bauherr legt die Bayerische Hausbau aber auch Wert darauf, dass sie auf Augenhöhe beim Projekt mitreden kann und vor allem dessen Qualität selbst beurteilen kann.

Die Kernanforderungen an den Bauindustrie-Partner seien daher, so Dr. Büllesbach abschließend, ein faires Angebot, ein vertrauensvoller Umgang miteinander und ein partnerschaftlicher Vertrag.

Sind die Ziele der Bauherrn und der Bauunternehmen überhaupt identisch?

Für den wirtschaftlichen Erfolg des Auftraggebers und des Auftragnehmers müssen individuelle Ziele beiderseitig als gemeinsame Ziele gesehen werden, so Dipl.-Ing. Frank Jainz, Geschäftsführer Porr Deutschland GmbH. Aus dem gemeinsamen Ziel Errichtung eines Bauwerkes und dem individuellen Ziel Gewinnoptimierung resultiert dann als gemeinsames Ziel die wirtschaftliche Erstellung eines Bauwerkes als Folge partnerschaftlicher Zusammenarbeit.

Zuerst müssten vier grundsätzliche Fragestellungen geklärt werden:

  1. Passen die persönlichen Werte des Auftraggebers zu den eigenen?
  2. Legt der Auftraggeber Wert auf ein effizientes Prozessmanagement?
  3. Kommt der Auftraggeber seinen Verpflichtungen (Fristgerechte Bereitstellung der Informationen; Bonität; Zahlungsmoral) nach?
  4. Kommt der Auftraggeber als Stammkunde in Betracht?

Die gemeinsame Zielerreichung wird weitläufig im jeweiligen Bauvertrag und somit auch der Bauvertragsform definiert. Im Einzelnen behandelte Jainz die Vertragsformen Einheitspreisvertrag, Detail-Pauschalpreisvertrag als GU / GÜ, Global-Pauschalpreisvertrag als GU / GÜ, GMP-Modell als GU / GÜ, Cost and Fee als GU / GÜ, Totalunternehmer / Totalübernehmer – Vertrag sowie PPP-Modelle.

Abschließend zählte Jainz die folgenden Kriterien für eine gute Zusammenarbeit Auftraggeber und Bauauftragnehmer auf: Der Wettbewerb müsse fair und kostensparend sein sowie die verfügbare Zeit ausreichend. Die Planung sollte vollständig und richtig sein, der Vertrag ausgewogen und mit klarer Zuordnung der Aufgaben. Entscheidend sie ein machbarer Termin, schnelle und klare Entscheidungen bei kritischem Pfad sowie ein geregelter Umgang mit Behinderungen. Die Zahlungen müssen pünktlich, gemäß Leistungsstand erfolgen. Die Dokumentation solle terminlich nachlaufend erfolgen und für Konflikte und Abweichungen müssen Regeln sowie eine Schiedsstelle vereinbart werden. 

Kooperative Projektrealisierung

Dr.- Ing. Urs Brunner, Geschäftsführender Gesellschafter der Brunner + Co Bauges. mbH Co. KG, stellte heraus, dass die Projektrealisierung der eigentliche Wertschöpfungsprozess am Bau ist. Zwar seien sowohl das Knowhow allgemein verfügbar, gebaut werde meist mit Alltagsmethoden. Entscheidend und die eigentliche unternehmerische Aufgabe sei aber die Auswahl der Beteiligten. Damit die gemeinsamen Ziele Qualität, Kosten und Zeit erreicht werden können, müssten die Beteiligten trotz unterschiedlicher Interessenlage so gut wie möglich zusammenarbeiten.

Es sei gerade die hohe Komplexität der Bauprozesse heute, die große Zahl der Beteiligten, die Bauen so kompliziert und konfliktträchtig mache. Das größtmögliche Konfliktpotenzial habe die Einzelvergabe. Interessenidentität lasse sich umso eher erreichen, je mehr Funktionen in einer Hand zusammengefasst werden können. Im Vergleich zur Einzelvergabe erreiche dies der Generalunternehmervertrag besser, noch mehr der Generalübernehmervertrag.

Abschließend stellte Dr. Brunner fest, das eigentliche Potenzial liege in der Auswahl der Beteiligten und in der Erzielung einer gleichgerichteten Interessenlage. „Bauen macht Freude“; so Dr. Brunner, „Es ist das permanente, professionelle Bewältigen des Unerwarteten“.

Diskussionsrunde

In der Diskussionsrunde, an der neben den Referenten auch Dr. Tobias Schneider von der Kanzlei Kapellmann & Partner teilnahm, wurde herausgestellt, dass es auch im Öffentlichen Bau schon immer Möglichkeiten gab und zunehmend gibt, nach Qualitätskriterien zu vergeben. Thomas Schmid hob hervor, dass sich gerade der Generalunternehmervertrag ein partnerschaftliches Umgehen am Bau ermögliche, so dass es wieder Spaß macht zu bauen. Einig waren sich Dr. Büllesbach und Frank Jainz, dass es sinnvoll ist, dem Bauherrn ein Anordnungsrecht zu überlassen. Allerdings, so Thomas Schmid, gehören Anordnung und Vergütung zusammen. Das müsse vorher ausgemacht werden. Insgesamt entscheidend, aber zunehmend vernachlässigt, sei auch die Bauherrenkompetenz der Auftraggeber. Positiv hebe sich hier die Oberste Baubehörde hervor, ebenso viele Bauämter.

Mit dem Schlussappell Prof. Zimmermanns, die Branche müsse attraktiv sein, sie müsse etwas gelten und ein Ansehen haben, damit sie gute Leute anzieht, endete das gut besuchte Kolloquium.

Podiumsdiskussion mit (v.l.) Dr. Tobias Schneider, Thomas Schmid, Prof. Dr.-Ing. Josef Zimmermann, Dr. Jürgen Büllesbach, Dipl-Ing. Frank Jainz, Dr.-Ing. Urs Brunner